| 近日，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（以下簡稱《意見》），要求深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益，提高工程總承包的供給能力。按照這一意見，在本著質(zhì)量可靠、效率優(yōu)先的原則下，應(yīng)優(yōu)先采用工程總承包模式。政府投資項目和裝配式建筑應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式。如今，在建筑領(lǐng)域，工程總承包已得到一定范圍的應(yīng)用，此《意見》的發(fā)布將對建設(shè)企業(yè)帶來哪些影響？施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何向工程總承包轉(zhuǎn)型？ 總承包是工程建設(shè)項目大趨勢 工程總承包是國際通行的建設(shè)項目組織實施方式，但多年來在我國房屋建筑和市政工程領(lǐng)域發(fā)展較為緩慢。國家選擇此時推進(jìn)工程總承包發(fā)展，建筑企業(yè)必須結(jié)合社會、行業(yè)改革大背景予以理解。一是行業(yè)改革趨勢驅(qū)動。外驅(qū)力表現(xiàn)為社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展對建筑業(yè)提出了新的要求，粗放型發(fā)展模式已不適應(yīng)新時代的要求；內(nèi)驅(qū)力表現(xiàn)為舊的建設(shè)項目組織實施方式和生產(chǎn)方式落后，造成多頭管理、成本高企，責(zé)任主體多權(quán)責(zé)不夠明晰，工期拖延、質(zhì)量堪憂。二是為建筑業(yè)參與國際競爭作鋪墊。“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)，把我國建筑業(yè)與國際接軌提上了日程。推行工程總承包制，是企業(yè)走向更廣闊市場的重要前提。 總承包實際需求催生《意見》出臺 細(xì)讀《意見》，以項目管理、選擇方式、基本條件、責(zé)任義務(wù)以及組織領(lǐng)導(dǎo)五方面為主體的指導(dǎo)意見，不光為工程建設(shè)單位落實總包工作重心，同樣也對國內(nèi)電力設(shè)計企業(yè)在工程總包中從內(nèi)到外、由量變到質(zhì)變的全新模式筑基打樁。《意見》另外指出，頒布意見的意義是有利于降低工程投資風(fēng)險；有利于提高工程建設(shè)質(zhì)量和效益；有利于推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級；有利于提升國際競爭力。四個“有利于”是將指導(dǎo)意見精神落到實處，促進(jìn)工程建設(shè)提質(zhì)增效，推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提升企業(yè)國際競爭力的有力實施。為了掙業(yè)績而去做工程總承包的時代已經(jīng)過去，在以經(jīng)營為主的今天，工程總承包必須向管理成本要效益，向工程質(zhì)量要成績。 信息融合促進(jìn)總承包轉(zhuǎn)型升級 目前國內(nèi)的大型總承包工程項目都面臨著解決計劃控制問題，進(jìn)而制約了總包計劃統(tǒng)籌管理能力的進(jìn)一步提高。如何通過梳理管理思路、架構(gòu)組織體系、應(yīng)用信息化手段等方法，通過統(tǒng)一的計劃管理平臺，實現(xiàn)統(tǒng)一體系、信息透明、有序協(xié)作，是實現(xiàn)企業(yè)最佳實踐經(jīng)驗積累與持續(xù)改進(jìn)的有效途徑之一。 施工企業(yè)如何向工程總承包轉(zhuǎn)型升級 1、提升管理層次 ，構(gòu)造總承包管理框架 建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層有必要把總承包管理作為總體戰(zhàn)略性的規(guī)劃內(nèi)容列入公司主要議事日程，理清總承包管理工作方向，制訂出系統(tǒng)化的管理思路、管理機(jī)制、管理制度和管理措施，形成總承包管理決策中心與利潤中心。在總承包管理工作中，建筑施工企業(yè)須將工作重點放在強(qiáng)化管理層上，充分發(fā)揮建筑施工企業(yè)的管理和技術(shù)優(yōu)勢，組織精干高效的項目。 積極調(diào)整經(jīng)營策略，將目前以承接施工總承包為主的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)榍跋蜓由斓巾椖坎邉澓晚椖吭O(shè)計階段，形成真正意義上的工程總承包管理體制。在總承包管理中加強(qiáng)前期組織策劃，提前排出綜合性的階段計劃，為每一個專業(yè)領(lǐng)域施工都預(yù)訂出充分的準(zhǔn)備時間，以確保能夠及時解決施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題。 內(nèi)部部門增設(shè)調(diào)整。項目經(jīng)理部內(nèi)部除設(shè)置常規(guī)部門以外，還應(yīng)成立專門的專業(yè)施工管理部門，同時廣泛聘請業(yè)內(nèi)知名專家提供有力的技術(shù)支持。在建筑施工企業(yè)與業(yè)主簽訂工程承包合同后，為確保工程工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的實現(xiàn)，兌現(xiàn)對業(yè)主的各項承諾，必須把總承包商的責(zé)任落實分解到各個分包商的工作計劃和組織實施環(huán)節(jié)中，并加強(qiáng)日常檢查督促。在具體實施過程中，做到統(tǒng)籌兼顧，妥善組織。 2、強(qiáng)化協(xié)調(diào)配合，改善總承包管理效能 要提高總承包管理效能，必須強(qiáng)化協(xié)調(diào)配合，形成合力?？偘?fù)責(zé)編制統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，編制統(tǒng)一的項目質(zhì)量計劃，統(tǒng)一采購大型材料 ；總、分包執(zhí)行統(tǒng)一的質(zhì)量手冊和程序文件，嚴(yán)格按制度實施獎罰。 在發(fā)展建筑施工企業(yè)土建施工力量的同時，重點發(fā)展樁基、裝飾、水電安裝、市政、智能化等專業(yè)配套施工生產(chǎn)能力，適時提高資質(zhì)等級，與建筑施工企業(yè)總承包資質(zhì)相銜接，使各專業(yè)子公司成為建筑施工企業(yè)實施工程總承包的重要組成部分。 3、規(guī)范項目運(yùn)作，提高總承包管理水平 有效的總承包管理要求全面提升項目運(yùn)營質(zhì)量，著力增強(qiáng)核心競爭力，形成適應(yīng)市場變化的應(yīng)對能力、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)能力和企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的化解能力。充分體現(xiàn)集成優(yōu)勢，不但要整合好自有資源，而且要更大范圍地利用好社會資源 ；在市場營銷上，為業(yè)主提供全方位的服務(wù)，為客戶提供包括前期策劃、設(shè)計、咨詢、采購等在內(nèi)的全方位服務(wù)。 為加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立科學(xué)、務(wù)實的約束和激勵機(jī)制，充分調(diào)動職工的工作積極性，全面履行工程合同中對業(yè)主的承諾，確保工程的工期、質(zhì)量、安全、文明施工、項目成本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)及時與項目部簽訂項目責(zé)任承包合同書，并跟蹤檢查各項目執(zhí)行情況。對查出有問題的項目及指標(biāo)，企業(yè)職能部門一查到底，找出原因，明確責(zé)任人，并限期整改，以此為抓手不斷提高項目管理水平。 4、細(xì)化分項實施，完善總承包管理機(jī)制 搞好專業(yè)分包是總承包管理的重中之重，因此必須通過實施企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)作，引入專業(yè)分包競爭機(jī)制，采取競標(biāo)形式，明確合同總、分包雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，化解安全、質(zhì)量、工期等矛盾，全面、深入、系統(tǒng)地認(rèn)識各種風(fēng)險，把風(fēng)險合理分?jǐn)偨o最有能力完成該項任務(wù)、最有能力化解該種風(fēng)險的工程建設(shè)參與方，才可能取得預(yù)期的投資收益，實現(xiàn)共贏目標(biāo)，從而增強(qiáng)工程總承包組織協(xié)調(diào)能力并拓展管理深度。建筑施工企業(yè)在工程總承包項目管理方面堅持細(xì)化分項工程。無論專業(yè)分包技術(shù)含量高低，都適用以勞務(wù)清包模式為主的分包機(jī)制，將分項專業(yè)分為結(jié)構(gòu)、土石方、防水等若干個專業(yè)分別招標(biāo)，全面、深入、系統(tǒng)地進(jìn)行管理，深入覆蓋，減少中間環(huán)節(jié)，這樣不僅直接降低項目成本，而且縮短管理鏈條，減少管理跨度，最終提高工程總承包管理能力，同時培養(yǎng)一批具有豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型人才。 此外，應(yīng)根據(jù)項目管理責(zé)任書中的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，做到層層細(xì)化分解，把技術(shù)指標(biāo)落實到具體的分部分項過程和責(zé)任人，按經(jīng)營管理組織系統(tǒng)，確定成本責(zé)任層次。將項目目標(biāo)成本責(zé)任按項目部縱向管理層次，逐步將成本責(zé)任分解到勞務(wù)分包層，直至作業(yè)層，甚至每個人，同時將目標(biāo)成本責(zé)任分解，細(xì)化各單項工程費(fèi)用和職能部門職責(zé)，真正落實專業(yè)部門指標(biāo)控制，及時善管理措施，有效堵塞管理漏洞。特別是要求各項目部在編制成本計劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)對內(nèi)部核算的同時，加強(qiáng)對外的結(jié)算和簽證。 |
