一、建筑企業(yè)模式的困惑 建筑企業(yè)項目經(jīng)營模式多種多樣，聯(lián)營模式、總包分包模式、全自營模式，因項目模式的不同，總部對項目的管理方式和深度各有不同，對項目班子的激勵方式和程度、項目風險的可控性、資源支持度也各不相同。 對于已經(jīng)選擇了某種經(jīng)營模式，并堅定不移走下去的企業(yè)可能不存在這樣的困惑，比如中建、上海建工，選擇了法人管項目的模式，資源、規(guī)則、風險控制、激勵約束等在法人層面集中，而一些由小變大，經(jīng)營模式不斷調(diào)整、或者需要調(diào)整的企業(yè)則常常存在這樣的困惑，企業(yè)到底應該選擇什么樣的模式來經(jīng)營和管理項目？有一家建筑集團，年收入規(guī)模已經(jīng)達到100億元，由10多家分公司組成，各個分公司獨立運作，相互之間資源不共享，既有業(yè)務多、作業(yè)資源不夠的分公司，也有業(yè)務不多、作業(yè)資源過剩的分公司，于是企業(yè)內(nèi)部有一種強烈的呼聲：集團應該業(yè)務集中，資源集中，改變過去資源和市場分散的模式，做強做大。作為管理咨詢師，我聽了則陷入了深深的思考，顯然集約經(jīng)營、集約管理能提高資源的利用率，但問題是原來分公司各不相同的模式能否融合？各不相同的管理體系能否統(tǒng)一？總部比較薄弱的管理能否迅速提升？如果管理無法及時提升，會不會把原來分灶吃飯的積極性給澆滅？如果人的積極性降低，會不會把這個分灶吃飯而又經(jīng)營良好的企業(yè)拖入困境？到底人的積極性和資源集約哪個產(chǎn)生的正能量更大？ 二、大模式和小模式的利弊分析 中國建筑企業(yè)的經(jīng)營、管理和利益分配模式可以簡單分為大模式和小模式，大模式以中建的法人管項目為代表，小模式以浙江的聯(lián)營模式為代表，這兩種模式在內(nèi)部的資源調(diào)度、管理體系建設、激勵約束、風險控制、業(yè)務層次方面對于企業(yè)的方方面面都存在顯著的影響，可以說大小模式之間各有特點，各有優(yōu)勢。 大模式，企業(yè)把自己看作一個整體，資源在企業(yè)內(nèi)進行統(tǒng)一的調(diào)配，通過統(tǒng)一的制度進行內(nèi)部各個局部利益的調(diào)整，甚至能以犧牲局部利益以提升企業(yè)整體的效益，能犧牲短期利益以取得長遠的利益。這樣的模式能在內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)動各類資源，如財務資源的集中，能實現(xiàn)資金集中、財務人員的管理集中、制度集中，大大增強企業(yè)的資金調(diào)度能力，一些企業(yè)可以在施工企業(yè)正常運行的情況下，利用富余的資金進行BT、房地產(chǎn)項目的運作；人力資源的集中，實現(xiàn)統(tǒng)一的招聘、培訓、激勵約束，既可以應對大項目的人才需求，也可以在小項目多的時候，分散作戰(zhàn)；設備資源的集中則使企業(yè)能應對大型項目的特殊設備的短缺，普通設備可以提升使用的效率；當一些項目面臨特殊困難或者挑戰(zhàn)的時候，企業(yè)不會坐視不管，眼睜睜看著項目不斷漏水或者下沉，把項目從虧損的邊緣拉回來，由此，企業(yè)能形成相對統(tǒng)一的文化，形成整體的戰(zhàn)斗力，可以利用組織整體的力量來迎接各類挑戰(zhàn)。 總體上，大模式以整體的利益、以長遠的利益為重，戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性強，總部會比較強大、權(quán)威；下屬單位執(zhí)行力強；企業(yè)領導者更多以經(jīng)營和管理者的角色出現(xiàn)，但不一定是所有者；企業(yè)是一個集資質(zhì)、品牌、管理體系、人才、市場等于一體的有機整體；總部和下屬單位之間是通過制度約定責權(quán)利，下屬單位通過總部之間的管理形成協(xié)作關系，甚至相互滲透，下屬單位可能因為其他下屬單位的好壞相互影響，這些單位可以是分公司，也可以是項目部。 在中國建筑行業(yè)，典型的大模式可以用中國建筑的法人管項目來總結(jié)，責權(quán)利的重點在法人，絕大部分由公司承擔，小部分由項目和分公司承擔。 顯然大模式的優(yōu)點是：集中資源，依賴于組織而不是強烈依賴于某些個人，可以做比較大、難度高的業(yè)務，能滿足高端客戶的需要；定位于大市場、大業(yè)主、大項目高端市場的企業(yè)多數(shù)選擇了這樣的模式，其對管理的要求是要建立系統(tǒng)、邏輯、深入細致的管理體系；對人員的要求是職業(yè)性比較強；通過制度、通過績效考核解決利益問題。 正如硬幣有兩面，大模式的缺點首先是管理難度大。大模式的企業(yè)通常整體上集中控制著比較多的人財物，要把這些人財物管好，必須形成相對復雜的管理體系、制度、流程、作業(yè)管理等，管理涉及企業(yè)的方方面面，任何一個管理條線都涉及很多的組織層次，穿透企業(yè)不同的組織層次，保持企業(yè)整體的一致性，對系統(tǒng)的設計、運行、優(yōu)化都是一個大的挑戰(zhàn)。大模式的缺點其次是績效管理難度大?？冃Ч芾肀举|(zhì)上是解決利益的問題，責權(quán)利的說法清楚地告訴我們，責是基礎，大模式往往在責的劃分上就很費勁，責不清楚，利就無法劃分，雖然管理學上已經(jīng)采用了很多工具來試圖解決績效管理的問題，但是利益分割的最有效辦法就是分小核算單位，分灶吃飯，鄧小平當年在農(nóng)村實行的“包產(chǎn)到戶”就很好地解決了農(nóng)村的績效問題。大模式與分小核算單位是不同方向，績效管理即使理論上可以，實際的操作依然很困難。所以，不能解決管理體系和績效的問題，大模式就會形成大企業(yè)病，責權(quán)利不清楚，從而降低資源的利用效率。 小模式，建筑企業(yè)把自己看作是多個個體組成的，除了資質(zhì)、品牌的統(tǒng)一，其他資源獨立存在，比如說，企業(yè)要做100億的規(guī)模，讓100個項目經(jīng)理每年獨立完成1個億。企業(yè)與項目經(jīng)理的關系是一種基于利益的聯(lián)盟體關系，世間熙熙，項目經(jīng)理為自己的利來，世間攘攘，項目經(jīng)理為自己的利往；公司與項目經(jīng)理之間通過協(xié)議的方式約定雙方的責權(quán)利，項目經(jīng)理離開企業(yè)也能獨立經(jīng)營和運作；項目經(jīng)理之間是平行個體之間的關系，相互支持沒有義務，不會因為某個項目資源不夠，其他項目去支持，相互影響也非常有限，不會因為某個項目的虧損影響其他項目的利益；項目經(jīng)理個體不僅是經(jīng)營者，管理者，也是所有者，利益的切分非常清楚；典型的小模式是聯(lián)營模式，企業(yè)利益與項目利益之間進行清晰的切分，絕大部分利益在項目部，單個項目企業(yè)層面的獲利比較小，企業(yè)獲得的主要是資質(zhì)、品牌的溢價，利益大部分在項目和分公司主要經(jīng)營者的身上。 小模式的優(yōu)勢顯然是機制好。在管理基礎比較薄弱的企業(yè)，能激發(fā)人員尤其是核心人員積極性的管理就是最好的管理，很多夫妻老婆店幾乎沒有什么管理，但利益清晰的格局彌補了管理的短板，在規(guī)模小、管理效益不突出的情況下，這樣的模式有其生存空間。顯然，建筑行業(yè)的小模式就有這樣的特點：從經(jīng)營到運作，把各級人員（主要是老板）的積極性發(fā)揮到極致，他們?yōu)樽约汗ぷ?，從市場的角度看，人人是信息，人人是市場，人人是老板；從管理角度看，人人是管理者，人人是監(jiān)督者，人人是受益者，永遠不存在大鍋飯，沒有多余的人員，沒有冗長的流程，沒有復雜的考核體系，充分體現(xiàn)了市場經(jīng)濟的交易屬性；這些企業(yè)通過高效個體來實現(xiàn)高效的企業(yè)整體，無需復雜的管理體系進行約束和激勵，分灶吃飯的體制就是最好的激勵。 小模式的缺點也是顯然的，首先是資源分散，能力分散。分灶吃飯導致資源分散，無法集中，最好的單個資源就是企業(yè)的最佳資源。分灶吃飯導致能力分散，最好的個人能力往往就是組織的最好能力，而個人的資源和能力往往是局限的，由于分工不夠，各個層面的能力簡單相加或者重復，即使企業(yè)做大了，其實是一筐“土豆”，100斤的重量是1000個“土豆”累積的，而不是3個大“南瓜”。企業(yè)的能力局限于項目經(jīng)理和他的團隊的能力，這一模式一般難以突破中等層次的項目，走向“高大新尖特”的項目，很少有哪個采用小模式的企業(yè)能完成高鐵項目、地鐵項目、央視大廈等，原因很簡單，個人的資源、能力有限，這些項目必須依賴組織的能力。第二，小模式的資源能力約束也導致企業(yè)難以實現(xiàn)價值鏈環(huán)節(jié)的突破，去從事EPC、BT、BOT項目。第三是小模式企業(yè)難以在內(nèi)部形成統(tǒng)一的管理體系，形成統(tǒng)一的文化。小模式強烈依賴于人，企業(yè)在管理體系的建設方面熱情不高，即使建立規(guī)范的體系，也難以推進。企業(yè)文化往往是眾多的“老板”文化的聚集，而老板多數(shù)都是有性格的，性格又各不相同，人的難以格式化，導致了管理和文化的多元化。第四是小模式的風險控制難度大。管理的封閉性，每個項目都是一個利益的群體，相對封閉，在項目出現(xiàn)問題是，企業(yè)無法從其他地方調(diào)集資源來補充，既沒有自己掌握的資源，其他個體也沒有支援的義務。即使能調(diào)集資源，項目的封閉性，文化的不同，管理方式的差異，利益的切分等一連串問題，也影響著問題的解決。“我只能眼睜睜地看著項目虧損，最后項目經(jīng)理自己無法承受，只能公司承擔，一個項目最后虧損2900萬，是我們半年的利潤啊”，一個20億產(chǎn)值的路橋企業(yè)老板給我訴苦這么說。 三、模式的選擇 那么企業(yè)到底應該選擇大模式還是小模式？模式的選擇與哪些因素相關？ 首先，模式的選擇與企業(yè)追求相關。不同的企業(yè)有不同的追求，“做大、做強、做久”“百年老店”是很多企業(yè)家的追求，這些追求既相互影響，也相互獨立。當一個企業(yè)規(guī)模很小，要追求做大，又不想費力去建立管理體系、費力尋找資源，通過機制解決所有問題，小模式就是一條捷徑；而采用小模式的企業(yè)很難做強，這恐怕是不爭的事實；做久則在于市場是否能長期接受這樣的模式。相反，大模式在做強方面具有明顯的優(yōu)勢，一個希望做強的企業(yè)，則必須選擇集約化的大模式，世界上強大的企業(yè)，基本上都選擇了資源集中、能力集中、管理集中的大模式。 其次，模式的選擇與市場和業(yè)務選擇相關。當企業(yè)選擇“高大新尖特”的高端項目作為自己的主要市場，這些項目往往需要舉整個組織之力來完成，企業(yè)就必須選擇大模式。如果企業(yè)無法進入高端項目，多數(shù)承接的項目都是項目經(jīng)理能力能夠覆蓋的中小項目，則既可以選擇大模式，也可以選擇小模式，只是選擇大模式需要相應的管理體系去配套。 第三，模式的選擇與企業(yè)資源相關。對于資源豐富的企業(yè)，可以選擇大模式，充分發(fā)揮自己資源的優(yōu)勢。對于資源相對貧乏的企業(yè)，則應該選擇小模式，沒有資源，發(fā)揮人員的積極性就是唯一可用的資源。 第四，模式的選擇與企業(yè)管理能力相關。管理基礎好、能力強的企業(yè)，可以選擇大模式。管理基礎差、提升速度慢的企業(yè)，應該選擇小模式，以分灶吃飯的方式，通過“要么跳樓、要么發(fā)財”的方式來解決企業(yè)的管理問題。 第五，模式的選擇與企業(yè)的規(guī)模相關?？傮w來說，大中小的企業(yè)在追求上存在差異，松下幸之助對大小企業(yè)有一個經(jīng)典的描述，大意是小企業(yè)主要解決自己的生存問題，中等企業(yè)對社會有自己的貢獻，大企業(yè)是推動社會進步的力量。中國建筑行業(yè)的大企業(yè)中，多數(shù)選擇了大模式，而一些規(guī)模較大的企業(yè)也有選擇小模式的，但他們在建筑行業(yè)的影響力非常有限，大企業(yè)要推動社會進步，恐怕大模式是他們的必然選擇，也有規(guī)模不大的企業(yè)，選擇了資源集約，管理集中的大模式，他們也取得了非常好的效益。 中國建筑企業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)達到6000億元，他們涉及不同的業(yè)務類型，不同的組織層次，比如中國建筑，如果單以施工業(yè)務本身而言，企業(yè)的主要經(jīng)營和管理由最底層的法人完成，中國建筑法人管項目的本意也是把絕大多數(shù)常規(guī)項目的管理重點放在最底層的法人層面，省級建工集團也多數(shù)如此。多數(shù)法人層面的公司從事建筑企業(yè)的組織層次為兩層，即法人-項目部；或者三層，法人-分公司-項目部。從規(guī)模來看，營業(yè)收入超過80億元的企業(yè)，管理人員超過1000人，這樣的企業(yè)可以叫做大企業(yè)，營業(yè)收入20億元、人數(shù)在300人以內(nèi)的叫做小企業(yè)，而20-80億元的企業(yè)，稱作中企業(yè)。以我們的分類，中建10強號碼公司都屬于大企業(yè)大模式，中天建設屬于大企業(yè)小模式。 四、企業(yè)發(fā)展建議 以筆者的體會，中國建筑行業(yè)“大企業(yè)、大模式”的企業(yè)算是功成名就者，這畢竟是少數(shù)，在施工業(yè)務上他們未來的發(fā)展是可以預期的，中建的十大號碼公司、金螳螂、中南建設、上海建工的下屬子公司都是這一模式的代表，他們在管理上已經(jīng)付出了巨大的努力，取得了很好的效果，未來需要進一步完善自己在公司管理的標準化、精細化的程度，滿足客戶的需要。 而“小企業(yè)、小模式”的企業(yè)，則需要思考自己未來的發(fā)展思路，如果滿足于現(xiàn)狀，則可以在某些細分領域?qū)ふ易约旱膬?yōu)勢，如果希望有一天走到“大企業(yè)、大模式”的境界，則需要在“大企業(yè)、小模式”、“小企業(yè)、大模式”這兩個過渡的模式中作出選擇，前者重在尋找資源，后者重在管理的提升，塑造自己的核心能力。 任何模式的轉(zhuǎn)換對企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)，對于有追求的管理者而言，還是那句老話：“只有起點，沒有終點”，在這一點上，企業(yè)和人生不一樣，人生有終點，企業(yè)又何須終點？ |
